Competitividad a partir de los agrupamientos industriales (página 2)

Debido a que las empresas enfrentan cada día
confrontaciones por las distintas tendencias, estas deben tener
nuevas exigencias, con vías hacia una
reorganización global. Estos cambios no pueden ser solo de
manera incremental, sino que también se deben establecer
cambios profundos en tres aspectos importantes como:

• a) Organización de la producción:
  este tiene como objetivo fundamental acortar os tiempos de
  producción al máximo.

• b) Organización del desarrollo del
  producto: la estricta separación entre desarrollo,
  producción y comercialización.

• c) Organización y relaciones de
  suministro: las empresas reducen la profundidad de
  fabricación para poder concentrarse en la especialidad
  que asegura su competitividad.

En esta innovación se conforma en organizativa,
social y técnica. Esta renovación constituye una
nueva propuesta que debe estar interrelacionada con la
innovación social lo que va a constituir de manera
irremplazable la formación de conceptos nuevos de
organización.

Cada vez las empresas tienen mas requerimientos, por
ello cada vez mas forman grupos empresariales, su dinámica
va a depender del contacto estrecho con, universidades,
instituciones educativas, entre otras entidades.

Formación de estructuras en el nivel meso – La
relevancia de las políticas selectivas

El entorno empresarial a nivel meso se ha cobrado mayor
importancia en los últimos tiempos por el factor
tecnológico organizativo, el aprendizaje y la
innovación conforman redes inter empresarial a nivel micro
así como también relaciones de cooperación
entre empresas y conjuntos empresariales.

La capacidad tecnológica se basa a su vez en
"stocks" de conocimientos y procesos de aprendizaje que son
difíciles de transferir y son poco
codificables.

Los actores que se desempeñan en el plano meso
político omiten desarrollar una perspectiva
estratégica y toman como primer lugar relaciones
espontaneas subestimando:

• la importancia que tiene el desarrollo oportuno y
  selectivo de la estructura física y sobre todo
  inmaterial para la competitividad internacional de las
  empresas,

• la duración del período que requiere
  desarrollar el capital humano y la infraestructura
  tecnológica, es decir, las determinantes claves de la
  competitividad internacional,

• la influencia negativa que ejercen sobre las
  estrategias empresariales ofensivas la inseguridad
  tecnológica

• y las situaciones de riesgo que una empresa sola es
  incapaz de apreciar en su totalidad o de modificar a su
  favor.

El Estado, las empresas y las instituciones
intermedias en el nivel meso – Se rompen las dicotomías
tradicionales

A medida que las empresas van creciendo, van aumentando
los requerimientos en cuanto al entorno comunal, nacional y
regional. Pero el estado no es el único que puede guiar a
las empresas en cuanto al sentido tecnológico y sustentar
los procesos del mercado. Los casos exitosos de la
economía nos muestran que existe un radio de acción
que se encarga de estas políticas parta la competitividad
de las localizaciones industriales. Este radio se da entre el
intervencionismo dirigista y el laissez-faire limitado a
establecer las condiciones generales del funcionamiento
económico, en estos planos se están formando nuevas
organizaciones y gestiones en la distribución de las
industrias.

La demanda favorable a la competitividad, muchas veces
viene dada por medidas iniciales. Además es de mucha
importancia una estructura física para la
exportación de productos, una de las cosas mas
difíciles es reformar criterios de competitividad en
cuanto a instituciones educativas, investigativas y
tecnológicas así como otras políticas
locacionales El problema radica en los criterios de
selección para encontrar políticas locacionales
adecuadas. La estructura del nivel meso es un problema de
localización y gestión, por esto se quiere crear
una estructura institucional que promueva la capacidad de
interacción entre el sector privado y publico.

Las nuevas estrategias de localización involucran
políticas que refieren a la industria, la
planificación de estas y conducción de
inversión, pero su diferencia radica en que se organizan
en asociaciones empresariales y sindicatos. Los enfoques son hoy
inoperantes debido a que están repartidos entre numerosos
titulares tanto estadales como privados e intermedios

Los patrones de flujo de información se
convierten ellos mismos en factores competitivos. Por otro lado
los medios suaves de gestión cobran importancia debido al
cambio de las condiciones estructurales. Estos medios ejercen dos
funciones, una la política estadal meso y el
carácter imperativo de la innovación y
sistemático de la competitividad.

El Estado, las empresas y las
instituciones intermedias en el nivel meso

Los casos exitosos de la economía mundial revelan
la existencia de un amplio margen de acción para llevar a
cabo políticas que fortalezcan la competitividad de las
localizaciones industriales. Y ese margen de acción se
sitúa entre dos extremos: el intervencionismo dirigista y
el laissez-faire limitado a establecer las condiciones
generales del funcionamiento económico. En los planos
social y político se están perfilando nuevas formas
de organización y gestión de modo análogo a
como ocurre en la producción industrial.

En muchos casos, las condiciones de demanda favorables a
la competitividad son el resultado de medidas iniciales como la
desregulación, la privatización de empresas
estatales y el apoyo financiero externo.

Orientaciones para la acción en situaciones de
cambio radical y de consolidación

En la fase de consolidación de la
economía, la tarea central consiste en desarrollar un
sistema más amplio de monitoreo que se base en el
pluralismo de los actores y de las instituciones. Los institutos
de investigación económica, los centros
universitarios de investigación, las instituciones
sectoriales de tecnología y asesoramiento, los gremios
empresariales, los centros investigativos del sector privado, los
sindicatos y las consultorías contribuyen por su parte a
mejorar constantemente la base informativa sobre la
dinámica del sector productivo. Todos ellos
interactúan mediante la publicación de estudios, la
polémica científica, los congresos y la
investigación colectiva.

Lo primero que tienen que hacer numerosos países
en desarrollo es crear instituciones en cuyo seno vaya surgiendo
el know-how sobre el sector productivo, mientras que en los
países avanzados esa acumulación es un proceso en
gran medida autónomo, ya que las mencionadas entidades se
comunican entre sí mediante intercambio de informes,
seminarios, proyectos conjuntos de investigación, consejos
consultivos, y muchos otros recursos más.

La dimensión nacional, regional y local del
nivel meso

La selectividad va dirigida hacia tres
niveles:

• a) La concentración de meso
  políticas en clúster industriales con potencial
  de desarrollo.

• b)  A nivel de clúster, al desarrollo de
  un entorno eficiente para los mismos, esto es, un contexto
  propicio a la innovación, un instrumental capaz de
  promover a los mejores gerenciadores y conducirlos
  lo antes posible hasta las mejores prácticas
  internacionales, así como la formación de
  estructuras que ayuden a las empresas con potencial de
  desarrollo a dar alcance al grupo de los mejores
  empresarios.

• c) El fortalecimiento de las regiones en
  desarrollo donde surjan grupos empresariales dinámicos
  o clusters.

Las políticas que configuran el nivel meso poseen
una dimensión nacional y una regional o local. A nivel
nacional, las políticas meso apuntan a desarrollar las
infraestructuras físicas (transportes: puertos, redes
ferroviarias y de carreteras; telecomunicaciones: sistemas de
abastecimiento y de eliminación de residuos:
energía, agua y desagüe, desechos) y las
infraestructuras inmateriales (formación de sistemas
educativos, etc.) adecuadas a los clusters. Son de importancia
asimismo las políticas selectivas y activas de comercio
exterior (política comercial, estrategias de
penetración a los mercados), así como la defensa
activa de intereses a nivel internacional (por ej. de los
países en desarrollo frente al proteccionismo de los
países industrializados).

La estructuración del nivel meso para que pueda
crear capacidades es una tarea permanente del sector
público y privado; la política meso debe ser
entendida como una tarea trans-sectorial dirigida a mejorar en
forma constante la localización económica. Es
más: un nivel meso bien estructurado no sólo sirve
para incrementar y mantener la competitividad internacional de la
economía, sino que es también la base de una
implementación efectiva de las políticas sociales y
ambientales de flanqueo.

La relación entre los niveles
meso y meta

Cuando las condiciones son propicias en el nivel meta,
las tareas a ejecutar en el nivel meso consistirán
en:

• Optimizar la capacidad de los actores involucrados
  (de las empresas, de los clusters empresariales, de las
  asociaciones patronales y obreras y de otros grupos de
  interés, así como de las instituciones
  intermedias),

• La acción coordinada entre los mismos con
  vista a la generación de efectos sinérgicos y a
  la cohesión de recursos muy diseminados de
  gestión, sin socavar la autonomía relativa de
  los actores,

• El equilibrio entre intereses propios e intereses
  conflictivos y colectivos.

La importancia del nivel meso para la creación
de competitividad sistémica

El "diseño? locacional viene determinado en
primera línea por la constelación de instituciones
existentes en el nivel meso. Es allí donde se generan las
ventajas competitivas tanto institucionales como organizativas,
los patrones específicos de organización y
gestión y los perfiles nacionales que sirven de base a las
ventajas competitivas y que son difícilmente imitables por
los competidores

El rol de la innovación

Las PyME y las políticas de difusión
tecnológica

Según Pyke (1994)34, hay tres maneras
básicas a través de las cuales las Pymes pueden
mantenerse y prosperar en un ambiente globalizado:

• 1. Pueden fortalecer sus intenciones de
  convertirse en proveedores preferenciales de grandes
  corporaciones mejorando sus estándares de calidad y
  plazos de entrega.

• 2. Pueden tratar de competir "individualmente"
  en mercados finales, probablemente en nichos
  específicos.

• 3. Pueden buscar fortalecerse colectivamente
  asociándose con otras firmas pequeñas,
  quizás en distritos industriales, para cooperar,
  producir y vender a través de alianzas, instituciones
  colectivas y consorcios.

Un cluster se define por la
concentración sectorial y geográfica de firmas, la
cual debería estimular la generación de
economías externas, pero no implica el desarrollo de
relaciones de especialización y cooperación entre
agentes locales.

De acuerdo a sus metas, se plantean tres niveles de
profundidad en los programas de Innovación:

El primer nivel apunta a mejorar la adopción de
tecnologías específicas por parte de las empresas
productoras de bienes y servicios.

El segundo nivel tiene como propósito mejorar la
capacidad tecnológica receptora general de las
firmas.

El tercer nivel apunta a desarrollar la capacidad de
innovación tecnológica de las firmas.

De todas formas, en función de la experiencia
acumulada en los países industrializados en lo que
respecta a las mejores prácticas en programas de
difusión tecnológica, en el referido documento de
la OCDE se hacen las siguientes recomendaciones:

• 1) Los programas deberían ser orientados
  por la demanda y focalizados en función de las
  cambiantes necesidades técnicas de los
  usuarios.

• 2) Los programas deberían tener metas
  amplias, ser comprensivos y cubrir diferentes tipos de
  tecnologías, firmas y sectores productivos y de
  servicios.

• 3) Los programas deberían proveer una
  gama de servicios. En lugar de sólo brindar asistencia
  técnica acotada, se deberían proveer diferentes
  tipos de servicios (como el entrenamiento y el
  networking) para cubrir las múltiples facetas
  de una exitosa adquisición de
  tecnologías.

• 4) Los programas deberían estar
  integrados y coordinados. Los programas deberían
  desarrollar fuertes vínculos con todos los proveedores
  de servicios relacionados con la tecnología y promover
  redes entre usuarios y proveedores. Aún cuando
  estén orientados hacia regiones o localidades
  específicas, es importante la coordinación a
  nivel nacional para que vayan construyendo los
  SIN.

• 5) Los programas deberían incluir
  tecnologías duras y blandas. Deberían ir
  más allá de la solución de los problemas
  técnicos específicos y orientarse a los cambios
  tecnológicos, gerenciales y organizacionales
  requeridos para adoptar el cambio técnico. Deben
  buscar remediar la falta de management y de
  entrenamiento adecuado en los operarios que impiden la
  efectiva adopción de tecnologías y la
  adaptación a largo plazo de las firmas.

• 6) Los programas deberían tener
  estabilidad y tener una perspectiva de largo
  plazo.

Deberían contar con recursos suficientes para
trabajar con un número significativo de firmas a lo largo
del tiempo. En lugar de experimentar con esquemas de corto plazo,
los programas deberían poder agregar o modificar los
servicios ofrecidos en la medida en que se vaya aprendiendo
más acerca de las peculiaridades del proceso de
difusión. Finalmente, los programas deberían
incorporar mecanismos de evaluación incluyendo la
retroalimentación de las firmas usuarias.

Políticas tecnológicas para Pymes en
América Latina

Se han previsto dos tipos de
consejerías:

1) Consejería Tecnológica
Institucional

2) Consejería Tecnológica
Individual.

En el primer caso, se establecerá un esquema de
consejería con pasantías de jóvenes
graduados en ingeniería y carreras científicas y
tecnológicas afines.

En el segundo caso, se trata de consejeros individuales
que apoyan y aconsejan a un grupo reducido de empresas en forma
personal. A través de cámaras y entidades
empresariales o uniones transitorias de empresas se conforman
conjuntos de una docena de PyME que dispondrán de un
consejero exclusivo a través de un programa de actividades
y de necesidades colectivo.

Al mismo tiempo, el esquema provee oportunidades de
empleo a jóvenes ingenieros y facilita el contacto con la
realidad del sector productivo desde el inicio de la carrera
profesional. También hace que los profesionales con
experiencia se vinculen mejor con las necesidades
específicas del sector productivo, supervisen las
prácticas de los jóvenes graduados y enriquezcan el
propio trabajo dentro de sus instituciones con información
de primera mano de lo que ocurre en la realidad
fabril.

Por otra parte las universidades y otras instituciones
pueden no estar suficientemente motivadas para encarar tareas a
las que no están acostumbradas y donde los beneficios
directos no son significativos. A su vez, los conocimientos que
tienen los jóvenes graduados pueden no resultar adecuados
para las tareas que se plantean y las PyME pueden sentirse
rápidamente decepcionadas.

CAPÍTULO III

La experiencia
internacional

La asociatividad es un mecanismo de cooperación
entre pequeñas y medianas empresas, donde cada empresa
participante continúa manteniendo su independencia
jurídica y autonomía gerencial y decide
voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros
participantes para la búsqueda de un objetivo
común.

Numerosas regiones del mundo han utilizado en los
últimos años, esta estrategia empresarial, tales
han sido Lombardía (Italia), Baden – Wuerttermburg
(Alemania), Rhones – Alpers (Francia) y Cataluña
(España); los cuales han sido denominados "Cuatro Motores
para Europa".

Redescubrimiento de la territorialidad de la
producción

Los desarrollos de la última década
parecen conducir al redescubrimiento de la importancia de la
ubicación geográfica de la producción, y de
las redes de interdependencia pactada y no pactada entre las
empresas y los agentes sociales en los que se lleva a cabo la
producción. Según Sforzi, la convicción
reciente de que el sistema de producción no se puede
considerar separadamente de las características locales y
de los factores humanos que contribuyen a su realización,
significa el reconocimiento de la unidad productiva integrada.
Tanto el sistema productivo como el mercado de trabajo son
locales, ya que tienden a ubicarse en la misma zona
geográfica y a compartirla.

La aptitud para crear una concentración de
capacidades locales, tecnología local, infraestructura
local y proveedores locales en campos específicos,
constituye la clave para el éxito competitivo.

Los modelos de cambio tecnológico,
innovación y difusión se pueden considerar
también como categoría endógena relacionada
directamente con el tejido social en el que se localiza, lo que
conduce a dos implicaciones importantes. En primer lugar, las
agrupaciones de empresas llevan consigo un elemento de
conocimiento tácito en lo que respecta a
tecnología, capacidades, productos y procesos, que suele
ser específico para cada conjunto de empresas y va
acumulándose a lo largo de un extenso período
histórico. En segundo lugar, la innovación y el
avance tecnológico constituyen un proceso de desarrollo
progresivo basado en este conocimiento tácito y que
funciona a través de la dinámica de un sistema
interactivo y creciente de aprendizaje por la acción /
aprendizaje por el uso. Esto supone un beneficio mutuo tanto para
usuarios como para productores

A este respecto, en el informe de 1996 de la OCDE sobre
Tecnología, Productividad y Creación de puestos de
trabajo, se dice que el gran desafío para el futuro es la
capacidad para fomentar la productividad y el crecimiento
mediante actividades económicas intensivas en
conocimiento, manteniendo la cohesión y la equidad social.
Sin embargo, el Informe advierte: "La situación de los
trabajadores no especializados se ha deteriorado en
términos absolutos, mientras que han aumentado
considerablemente las perspectivas salariales de los que son
capaces de explotar plenamente las nuevas tecnologías en
un mercado global. Son especialmente importantes las
políticas para coordinar el desarrollo de los recursos
tecnológicos y humanos y para garantizar el acceso
universal a las nuevas infraestructuras y servicios de
información. Debe dedicarse una atención especial a
los que están atrapados en la pobreza debido a una
insuficiente especialización o a una escasa capacidad de
aprendizaje"

La importancia de las políticas
públicas

Las políticas relativas a infraestructuras,
capital humano y difusión tecnológica pueden
desempeñar un papel fundamental en el sostenimiento de las
zonas ya establecidas e incluso en el fomento de la
aparición de otras nuevas. Los sistemas productivos
locales basados en pequeñas empresas no son necesariamente
innovadores, flexibles, consensuales y rentables.

En el complejo proceso de entrelazar y mezclar las
tecnologías emergentes con las culturas tradicionales y de
suministrar información personalizada y no simplemente
normalizada, la aportación profesional de las
instituciones de investigación especializadas puede
constituir un apoyo especialmente válido. Evidentemente,
los centros de investigación tecnológica han
contribuido esencialmente al fenómeno de rejuvecimiento
industrial basado en la mezcla de nuevas tecnologías con
sectores productivos existentes, y esto ha abierto valiosas
oportunidades a los distritos industriales italianos y a otras
agrupaciones de pequeñas empresas en Europa,
tradicionalmente débiles en los sectores de alta
tecnología.

Se puede afirmar que ya no existen sectores obsoletos en
la economía globalizada pues la industria ha llegado a la
madurez y por consiguiente está en peligro de
declive.

La experiencia Sudamericana

En América del Sur han surgido complejos
productivos en torno a los recursos naturales, aunque de forma
incipiente. Entre algunos los ejemplos que se pueden mencionar
están:

El complejo oleaginoso en Argentina, el cual genera 25%
de las exportaciones argentinas y ha tenido un crecimiento
vertiginoso, aprovecha la ventaja comparativa para la
producción agrícola que ofrece la pampa argentina,
y una salida al mar relativamente próxima. El despegue de
este complejo fue impulsado por: 1) la duplicación del
precio internacional de las semillas oleaginosas y del aceite; 2)
un fuerte aumento del rendimiento por hectárea en los
últimos 20 años, y 3) la factibilidad de hacer un
doble cultivo, de trigo en el invierno y de soja en el resto del
año, lo que duplicó la rentabilidad de la tierra.
En la actualidad, dicho complejo está bastante maduro y
exhibe encadenamientos hacia atrás, hacia adelante y hacia
los lados.

Existe otro complejo industrial que se da en torno a la
minería en Chile el cual se estructura en torno a la
extracción del cobre, para lo cual el país tiene
una fuerte ventaja comparativa puesto que posee más del
25% de las reservas mundiales de cobre y a la vez tiene minas de
relativamente alta ley. Dicho complejo, ostenta importantes
encadenamiento tanto hacia adelante como hacia
atrás.

Por otra parte, desde la creación de MERCOSUR, la
Comisión Europea ha venido apoyando el proceso de
integración regional en Sudamérica. Los programas
patrocinados por la CE alcanzaban unos 700 proyectos en una serie
de campos que van, desde la ayuda humanitaria, la
cooperación científica y los intercambios
académicos, a la cooperación económica y
empresarial y a proyectos de asistencia
técnica.

La opción de orientarse hacia las PYMES
está ligada a los temas de generación de empleo y
de ingresos y conduce a considerar las mejores prácticas
europeas que puedan transferirse o adaptarse, en el terreno de la
promoción industrial de sistemas de producción
locales, caracterizado por la agrupación geográfica
y la especialización sectorial de las empresas.

El "modelo de Emilia" y su significado para los
países en vías de desarrollo

En el "modelo de Emilia", el crecimiento industrial
resulta no sólo de procesos económicos
espontáneos y auto-organizados, sino también de
iniciativas institucionales encaminadas a crear un entorno
favorable para el desarrollo de las empresas. ERVET se
creó, pues, para experimentar, conjuntamente con las
asociaciones empresariales y las administraciones locales, nuevas
iniciativas en apoyo de una economía basada en las
pequeñas empresas y las micro-empresas.

Hay que subrayar tres aspectos clave de esta
experiencia, que influyeron poderosamente en el diseño de
los proyectos para América Latina:

· La unidad sobre la que se actúa. El
objetivo no es una empresa individual, sino una red de
empresas.

· La naturaleza de las medidas. Se otorga una
clara prioridad a proporcionar directamente servicios
innovadores, más que incentivos
económicos.

· Los participantes en la política. Las
iniciativas se formulan y ejecutan con la participación,
de abajo a arriba, de los principales grupos de intereses
locales, tanto públicos como privados.

Ejecución de proyectos de asistencia
técnica

El intento de transferir el "modelo de Emilia" a los
"clusters" de PYME de Sudamérica se basa en asumir que son
los contextos locales los que han de orientar las acciones
locales, y que las intervenciones desde arriba, destinadas a
reproducir paradigmas específicos (como estados
industriales, "incubadoras", parques científicos o
tecnológicos, etc.) pueden fracasar fácilmente. El
modelo se utilizó, pues, básicamente, como una
directriz conceptual, y se fue adaptando continuamente,
basándose en las condiciones iniciales locales y en las
reacciones de las contrapartes involucradas.

Por estas razones, la secuencia de acciones emprendidas
comenzó con la organización de seminarios de
concienciación sobre las limitaciones de los productos y
procesos actuales, en cuanto a calidad, flexibilidad y
eficiencia. Después, se intentó la
colaboración entre empresas y entre éstas y las
universidades, centros públicos de investigación,
laboratorios tecnológicos locales, y con empresas
extranjeras participantes en el proyecto.

CAPÍTULO IV

El cluster
productivo. (El modelo)

Propósito Estratégico

Plantear un Modelo Integrador y Replicable de Cluster
Productivo, de elevado nivel de competitividad sistémica,
cuyos efectos se centren en el desarrollo sustentable del sector
PyME, a partir de indagar sobre la competitividad alcanzada por
los denominados Agrupamientos Industriales.

Objetivo General

Crear un núcleo de servicios comunes para las
empresas e integrarlos en una cadena de valor productiva y, que
en conjunto, alcancen más altos niveles de productividad,
calidad y rentabilidad.

Objetivo específicos

Cubrir las necesidades de las empresas del cluster,
ejecutando las actividades siguientes:

• Identificar y concretar acuerdos de
  cooperación con los organismos del sector, las
  entidades académicas, de desarrollo o
  modernización tecnológica o de apoyo a la
  capacitación en la industria, a la creación de
  nuevas fuentes de trabajo, así como con aquellos
  programas que faciliten su operación, estableciendo
  específicamente vínculos institucionales para
  coordinar pruebas de laboratorio y pruebas de
  calidad.

• Investigar y reunir información de vanguardia
  en procesos, materiales y diseños técnicos,
  creando una biblioteca con documentos para el sector y
  generando sistemas adecuados para difundir esta
  información.

• Identificar y promover los mejoramientos en materias
  primas, así como proponer el uso de nuevos materiales
  para innovar en los procesos de producción.

• Fortalecer un servicio de información
  estratégica que oriente a las empresas interesadas en
  los temas que el proyecto atiende.

• Propiciar la identificación de nuevos
  negocios, en los que pueda participar más de una
  empresa, explorando principalmente aquellos que puedan llevar
  a la exportación.

• Establecer sistemas de mejora continua para la
  manufactura y productividad de las empresas productoras y
  proveedoras, realizando previamente los respectivos
  diagnósticos.

• Establecer un programa de mejora en abastecimiento y
  desarrollo de proveedores comunes de las empresas del
  sistema.

Resultados Esperados

En el alcance de los objetivos anteriores, el proyecto
ofrecerá, directamente o a través de su
coordinación con organismos privados o públicos, lo
siguiente:

• Servicios de información que les permitan
  mejorar las condiciones de competencia, centrándose en
  ofertas y demandas de insumos, compras en común,
  subcontratación y producción
  conjunta.

• Soporte técnico especializado que incluya
  selección de oferentes para servicios de mantenimiento
  de maquinaria y herramienta; que permita mejorar la
  productividad y confiabilidad en la
  operación.

• La integración de un programa de
  transferencia de tecnología a las empresas
  asociadas.

• Formación profesional para personal de los
  diversos niveles de las empresas asociadas, en las
  áreas técnicas, productivas, administrativas y
  de marketing.

• La promoción y el establecimiento de sistemas
  de calidad en las empresas, que les permita alcanzar una
  competitividad adecuada ante el panorama de
  globalización.

MODELO RIVALIDAD – COOPERACIÓN (ESQUEMA
GANA – GANA)

La teoría de juegos se ha transformado en los
últimos años en la forma de análisis
más usada de interacciones estratégicas entre dos o
más agentes que participan de un mercado.

La teoría de juegos provee de herramientas
conceptuales, metodológicas y de modelación
interesantes en el ámbito de la interacción de
agentes en mercados competitivos y en la resolución de
conflictos generados por la interacción de dichos agentes
en estos mismos ambientes. Estos juegos pueden ser cooperativos
(Problemas de asignación de costos) o no cooperativos
(Competencia).

Juegos no cooperativos

La teoría de juegos no cooperativos es aplicada a
la resolución de situaciones planteadas en mercados
competitivos donde los distintos agentes se ven enfrentados en la
competencia, con el objeto de maximizar sus beneficios
individuales. La modelación consiste en simular el
problema en base a un conjunto de jugadores, un conjunto de
reglas, un conjunto de estrategias disponibles para los jugadores
y un conjunto de pagos correspondientes a dichas estrategias. Los
pagos para un determinado jugador dependen no solo de la
estrategia escogida, sino también de las estrategias
escogidas por los otros jugadores. Se asume que cada jugador es
inteligente y racional, es decir maximiza su beneficio
individual.

Juegos Cooperativos

El planteamiento teórico básico consiste
en poder modelar una red con todos los agentes o jugadores en un
juego donde esencialmente son inteligentes y racionales y, por
tanto, están interesados en agruparse formando coaliciones
en la medida que tengan un mayor pago al final del juego. Estas
coaliciones se establecen sobre la base de determinadas reglas
definidas para el juego que se desea modelar.

Cada coalición tiene una función
característica que es el mayor valor que los miembros de
una coalición están seguros de recibir si
actúan agrupados sin la ayuda de externos al grupo. Esta
función característica cumple propiedades de
superaditividad o subaditividad dependiendo de si se trata de
ganancias o costos, y de anularse para una coalición
vacía. Como resultado del juego se define una
función de pago que es el resultado final del juego,
representada por un vector de pagos y que debe cumplir criterios
de racionalidad individual, de coalición y colectiva,
obteniéndose el núcleo como primera solución
del juego.

Localización

La Teoría de la Localización Industrial ha
experimentado a lo largo del tiempo numerosas transformaciones
relacionadas con los cambios pasados en la Economía. La
diversidad de modelos establecidos ha pretendido,
introducir la variable "espacio" dentro de la Teoría
Económica, lo cual supone un cambio de perspectiva que
altera las pautas de actuación de los agentes.

Teorías de localización y formas de
organización industrial

Entre las distintas panorámica de las
teorías de la localización industrial, es necesario
conectar cada una de las corrientes con el contexto
económico en el que desenvuelve, y con el tipo de
organización industrial y económica dominante.
Así, cuando surge la teoría tradicional existe un
predominio de las empresas de tamaño pequeño, con
un sólo centro productivo, y con unos medios
técnicos simples. Además las características
de los medios de transporte hacen que determinados factores como
las materias primas, las fuentes de energía y el costo de
transporte tengan una fuerte incidencia sobre las decisiones de
localización. Favorecen la aparición de las grandes
organizaciones industriales las cuales actúan en mercados
concentrados, en espacios mucho más amplios, desarrollan
funciones más complejas y originan un cambio en la
importancia relativa de los factores de
localización.

La organización de la producción se
configura como un sistema que se ha dado en llamar "fordista" que
tiende a la concentración de las inversiones productivas
en grandes fábricas en las que se dan procesos de
producción continuos. Ello da lugar a un tipo de
desarrollo polarizado o concentrado, que conforma una estructura
también dual del espacio económico, con
áreas de elevada concentración y otras de escaso
desarrollo.

La coincidencia de diversas circunstancias como la
fuerte elevación del precio de las materias primas, la
ruptura del sistema internacional de tipos de cambio fijos, el
desmoronamiento de las políticas de corte Keynesiano (El
Estado tiene la responsabilidad de mitigar las recesiones del
mercado y los incrementos del desempleo, garantiza un crecimiento
continuo de la producción), la creciente competencia de la
producción proveniente de los países
asiáticos y la consiguiente internacionalización de
la economía o la segmentación y oscilación
de la demanda de bienes industriales, representa una
modificación estructural de la organización
industrial de tipo fordista.

Debido a esto, aparecieron distintas respuestas a la
situación desde la relocalización de actividades,
pasando por los reajustes de plantilla, hasta la
reorganización sobre procesos de producción
más flexibles, lo que ha provocado una
revitalización de nuevos espacios industriales, y ha
conferido un nuevo protagonismo a las pequeñas empresas,
al desarrollo de base local y a la política de desarrollo
regional. Todo ello está impulsado por una tendencia de
carácter opuesto a la de la fase anterior la doble
tendencia hacia la descentralización y hacia la
especialización flexible.

Descentralización que consiste en la
desintegración del proceso de producción en un
número creciente de fases, lo que incrementa la
división del trabajo en el seno de una empresa
multi-planta, y favorece el surgimiento de pequeñas
empresas industriales o de servicios, que actúan como
proveedoras, clientes o colaboradoras.

Especialización flexible la cual es una
estrategia que consiste en innovación permanente. Se basa
en un equipo flexible (polivalente), en unos trabajadores
cualificados y en la creación, por medio de la
política, de una comunidad industrial que sólo
permita las clases de competencia que favorecen la
innovación.

De forma paralela a la aparición de estas nuevas
formas de organización industrial, surgen nuevos conceptos
teóricos como los "Distritos industriales", "Medios
innovadores" o "Redes de cooperación. Como puede
observarse, las aportaciones de la Teoría de la
Localización Industrial, en sus diferentes versiones,
reflejan numerosas limitaciones para explicar de manera
satisfactoria una realidad que ha adquirido un grado muy elevado
de complejidad: desde el proceso de reajuste industrial, la
revitalización de nuevos espacios productivos y el nuevo
protagonismo de las pequeñas empresas hasta la
globalización económica, la intensificación
de los procesos de integración de distintas áreas,
y la necesidad de una dinámica de innovación
continua, de la economía actual. Además, la
incertidumbre está presente en las decisiones impulsando,
en muchos casos, localizaciones que poco tienen que ver con el
óptimo sino más bien con la minimización del
riesgo que supone una zona que resulta familiar, que permite
mantener contactos y relaciones con los clientes ya establecidas
o en la que se limita el comportamiento de otras empresas
exitosas.

Por estas razones y ante la falta de adecuación
de los modelos teóricos generales, los estudios de
localización industrial más recientes se han
apoyado más en deducciones empíricas que
teóricas tratando de incorporar, además de
variables económicas, otras de tipo social, cultural e
institucional. El modelo utilizará la disponibilidad de
grandes instalaciones industriales en buenas condiciones,
ubicadas estratégicamente y con capacidad instalada
ociosa.

Integración y
participación

Tres son los elementos funcionales a caracterizar para
el desarrollo de los distritos industriales:

• 1. Agrupamiento de empresas Pymes concentradas
  espacialmente y especializadas sectorialmente.

• 2. Conjunto de vínculos hacia delante y
  hacia atrás, basados en relaciones de mercado y extra
  – mercado para el intercambio de bienes,
  información y recursos humanos.

• 3. Una red de instituciones públicas y
  privadas locales de apoyo a los agentes
  económicos.

Existen además una serie de lineamientos que se
recomiendan para alcanzar el éxito en el desarrollo de un
distrito industrial.

Las actividades de las empresas deben ser comunes y
complementarias, que desarrollen integración vertical y
horizontal.

• Poseer un programa de trabajo claro y preciso
  sustentado por un Plan de negocios que les permita articular
  condiciones de oportunidad de negocio, estrategia de arranque
  y crecimiento, prospectos de beneficio de corto y largo
  plazo.

• Contar con un proceso estricto de selección y
  evaluación de empresas a integrar.

• Contar con expertos en negocios de base para
  desarrollar proveedores a nivel distrito, administrar
  fortalezas y debilidades de las empresas socias, lograr la
  vinculación con consumidores finales a través
  del nuevo polo.

• Establecer un proceso de seguimiento y
  evaluación de las empresas integradas.

Por otra parte, deben evitarse para no fracasar en el
proyecto:

• Administradores sin experiencia.

• Que el administrador pertenezca a las empresas
  socias.

• Que el administrador sea un recién
  graduado.

• Que exista gran heterogeneidad entre las empresas
  socias.

La productividad

Las empresas que forman parte de un grupo o "cluster" se
favorecen al poder actuar más productivamente en el
abastecimiento de insumos, al tener mejor y mayor acceso a la
información y a la tecnología, al poder crear
colectivamente instituciones de soporte necesarias para todas las
empresas miembros del grupo. Asimismo, formar parte de este,
beneficia en la coordinación con empresas relacionadas y
es un mecanismo para medirse y motivar el mejoramiento frente a
las otras empresas miembros del grupo.

A continuación se describen cinco elementos del
cluster que ayudan al mejoramiento de la productividad de las
empresas miembros:

• 1. Mejor acceso a mano de obra calificada,
  suplidores y servicios conexos

Los costos para la contratación de personal se
reducen al existir un pool de operarios que sirven a todas las
empresas del grupo, creando incluso mayor estabilidad de esos
operarios dentro del grupo lo que, a su vez, aumenta la
productividad de la mano de obra. Por otra parte, los clusters,
al abarcar a un grupo de empresas, crea condiciones interesantes
para el desarrollo de suplidores de ese grupo de
empresas.

• 2. Acceso a información
  especializada

La relación personal entre los empleados de las
diferentes empresas miembros del grupo facilita el flujo de
información sobre mercados y tecnología, entre
otros, dando a los miembros del grupo un acceso preferencial a la
misma, reduciendo nuevamente los costos de transacción y
generando la posibilidad de crear un ambiente de constante
innovación e intercambio de información al respecto
entre los diversos miembros del cluster.

• 3. Complementariedades

La creciente interrelación e interdependencia
entre los diversos miembros del cluster conduce a sinergias entre
los miembros, tendentes a incrementar la competitividad de las
empresas en razón de la capacidad. Otra complementariedad
importante es el mercadeo, al generar atracción de
clientes precisamente para las empresas pertenecientes al
grupo.

• 4. Acceso a instituciones y bienes
  públicos

El hecho de que exista una masa crítica de
empresas conduce a que el gobierno y sus instituciones
desarrollen, por ejemplo, programas de capacitación y
entrenamiento, que beneficia a todas las empresas del grupo por
igual. Asimismo, la existencia de un grupo de empresas puede
conducir a inversiones conjuntas para mejorar, la competitividad
de todas las empresas participantes en el cluster.

• 5.  Mejor motivación y
  medición del desempeño

La ubicación de una empresa dentro de un cluster
le da acceso a la comparación inmediata con su competidor,
quien, a su vez, tiene igual relación con suplidores de
material y equipo, con proveedores de servicios complementarios,
y hasta con personal que ha laborado en otras
empresas.

Integración

El grupo, estará formado por módulos de 4
a 20 empresas de elevada afinidad productiva, y
funcionarán en propiedades cedidos para tal efecto, luego
de realizar una subdivisión industrial se
entregarán en fideicomiso, por un período de
quince a veinte años a un ente multi-sectorial para su
administración.

Las características de las propiedades deben
responder a empresas de grandes y complejas estructuras, en buen
estado de conservación y que últimamente hayan
finalizado su actividad o se encuentren con más de un 70%
capacidad instalada ociosa.

Grupos de interés

Este Ente, es decir, la red de empresas, estará
integrada por los sectores estado, industria, trabajo y
financiero, administrará las propiedades y
promoverá políticas de integración
industrial orientada a PYMES con proyección en desarrollo
de tecnologías de alto impacto.

La presidencia del Ente estará reservada al
dueño de las propiedades y será integrado por tres
representantes del sector trabajo, tres del sector industrial,
tres de entidades financieras y tres del sector
gobierno.

La representación corresponderá a
entidades locales reconocidas y en el caso del sector gobierno se
considera fundamental la participación de un representante
de la Secretaría de Industria y Comercio del Ministerio y
un representante de la Comisión de Investigaciones
Científicas de la Provincia de Buenos Aires, y un
representante del Municipio Local, todos con poder de
decisión e influencia en las mencionadas
instituciones.

Los beneficios del sector financiero serán por
las distintas líneas y productos que el proyecto le
asegura, las garantías las proveerá los distintos
fondos de Garantía Recíproca, en los que se
participe.

Los beneficios del sector gobierno serán la
implementación de políticas económicas
activas y la incorporación al sistema de agentes de cambio
a través de sus organismos de ciencia y
tecnología.

La organización

El ingreso de empresas al programa será a
través de pre – evaluación por parte del equipo
técnico del Ente Administrador, que tendrá
carácter de recomendación. La decisión
definitiva será por acuerdo unánime del Ente
Administrador, quién dispondrá espacios, servicios
y responsables de instalación a través de un
contrato ad -hoc.

El distrito estará regido por un esquema
dinámico y de control y deberá cumplir con las
siguientes cuatro funciones diferenciales
básicas.

• Funciones políticas:
  Concertación de un Plan de acción y
  asignación de líneas de financiamiento,
  realizado por un Comité Ejecutivo integrado por
  Representantes de cada sector (Gobierno, Trabajador,
  Empresario y Financiero).

• Funciones de planificación y
  coordinación del sistema en su conjunto:
  Identificación de prioridades, preparación del
  presupuesto, vinculación intersectorial,
  gestión de recursos internacionales, evaluaciones y
  auditorias, realizado por el Organismo Técnico equipo
  que evalúe y legitime la toma de decisiones del
  comité ejecutivo.

• Funciones de promoción:
  Determinación de prioridades sectoriales,
  administración de los recursos asignados al sector,
  concurso o licitación de proyectos, promoción
  de áreas desatendidas; donde cada Sector
  promoverá el acceso al estudio de proyectos de
  factibilidad técnico económica.

• Funciones de ejecución:
  Realización de actividades de investigación,
  desarrollo y prestación de servicios técnicos,
  búsqueda de nuevos mercados, gestiones de
  negociación, optimización de procesos, balance
  de líneas productivas, etc. Estas deben ser realizadas
  por las Unidades Ejecutoras (empresas) de manera
  autónoma y descentralizada.

Diseño organizativo

Uno de los elementos que precisa la red para alcanzar el
nivel de competitividad que suponga su viabilidad, es el empleo
de una estructura organizativa adecuada. La estructura
organizativa debe responder adecuadamente a los distintos niveles
de incertidumbre: cuanto más desconocido, más
flexible y poco estructurada deberá ser la
organización interna; por el contrario, una
organización que actúe en un entorno relativamente
conocido podrá conservar una estructura fija y
estable.

Nuevas tendencias en la
organización

• 1. Downsizing ("aplanar la
  organización): enfoque que pretende "reducir el
  tamaño" efectivo de la organización, con el fin
  de hacerla más eficiente y competitiva.

• 2. Rightsizing ("ajustar el tamaño de la
  organización"): enfoque que pretende reorientar los
  procesos hacia las actividades estratégicas en las que
  tiene competencias básicas y, por lo tanto, en las que
  crea valor y es eficiente.

• 3. Leanning (Lean Management): enfoque que
  pretende incorporar la filosofía de la
  "fabricación simplificada", dentro de una
  organización "reducida o ajustada" en su tamaño
  y en sus funciones.

La gestión de la cooperación implica el
diseño de una estructura organizativa y la
ejecución de una serie de tareas que conduzcan al
cumplimiento de unos objetivos comunes. Los principales aspectos
a considerar son:

• El reparto de los costes de sostenimiento de la
  cooperación.

• El presupuesto o las horas de trabajo que los socios
  tendrán que dedicar a las actividades de
  cooperación.

• Los niveles de rendimiento que tendrán que
  lograr los socios.

• La dirección de la
  cooperación.

• El reparto de las tareas.

• La organización de las reuniones

Para ello, se debe determinar la planificación y
la organización, así como los aspectos relativos a
la dirección y el control, sin olvidar el establecimiento
de un sistema de comunicación e
información.

El esquema organizativo surgido de la cooperación
empresarial se caracteriza por la tendencia a la
consecución del máximo grado posible de
flexibilidad, la descentralización en la
planificación y el control, junto a la sustitución
de los vínculos verticales por vínculos
laterales.

Además de los procedimientos generales,
habrá que formalizar una serie de aspectos
específicos, que se materializarán en:

• 1. Diseño de la estructura
  organizativa

Teniendo en cuenta los distintos niveles de
implicación que del fenómeno de la
cooperación empresarial se derivan, se puede obtener un
gran abanico de posibilidades: desde la organización nueva
para la cual debe crearse una estructura hasta la
determinación de las personas que se implican en la
cooperación. En el primer supuesto, se puede utilizar los
diseños empresariales clásicos.

Las principales cuestiones que deberán tenerse en
cuenta son:

• Diseño de tareas y puestos

• Diseño de la estructura vertical
  (líneas de autoridad, el grado de delegación de
  ésta y de descentralización de las
  decisiones)

• Diseño de la estructura horizontal
  (creación de unidades departamentales)

• Diseño de sistemas de
  coordinación

• Diseño de procedimientos
  administrativos.

• 2. Sistemas de toma de decisiones y de
  control

En cuanto al sistema de toma de decisiones, es preciso
diseñar unos procedimientos para establecer quién o
quiénes serán las personas encargadas, sobre que
materias tienen capacidad de decisión y cómo se
toman las decisiones. De esta forma, se eliminan posibles demoras
y bloqueos. En este sentido, el consenso es la clave y suele ser
el mecanismo más utilizado.

En lo que al sistema de control se refiere, en general
se buscan sistemas dotados de la suficiente flexibilidad y
dinamismo.

• 3. Sistema de comunicación y de
  información

A la hora de diseñar un sistema de
comunicación e información, se han de tener en
cuenta aspectos tales como el tipo de información que se
comunica, su frecuencia o las personas implicadas, ya que la no
consideración de éstos puede llevar problemas y
descoordinación.

El gerenciamiento

Condiciones que debe reunir el proceso de
planificación y gerenciamiento

Para que resulte movilizador y positivo el proceso de
planificación y gerenciamiento del cluster, deben confluir
varias condiciones, cuya eficacia no es aislada, sino que depende
de la retroalimentación de unas con otras, las cuales son
enumeradas y descriptas a continuación.

• a) Metodología.

Es necesario disponer y ejercitar una metodología
adecuada a la complejidad abordada: deber ser interdisciplinaria,
multisectorial y participativa.

Los mecanismos participativos son fundamentales para
equilibrar las diferencias y garantizar tanto la
protección de los actores más débiles como
el trabajo conjunto equitativo y fértil entre variados
actores.

La metodología debe posibilitar la
producción de nuevos conocimientos, la obtención de
consensos por trabajo conjunto entre los sectores y el compromiso
práctico de una equidad relacional para con los más
débiles.

• b) Efervescencia creativa.

Un entusiasmo bullente y la perspectiva hacia abierta al
futuro facilitan la movilización social, genera una
sinergia creativa e innovadora. Sin esa movilización
sinérgica, instalada entre múltiples los actores el
plan de desarrollo local seguirá repitiéndose, sin
agregar innovaciones, no se constituirá como proyecto
político de la sociedad-estado local.

• c) Escenarios de planificación
  gestión

La planificación del desarrollo local de
realizarse en escenarios formalizados de planificación
gestión en los cuales una pluralidad de actores realicen
en conjunto los trabajos correspondientes. Se habla de reuniones
de trabajo en planificación donde los actores elaboran
diagnósticos estrategias y proyectos, un mecanismo que
configura vínculos, reconfigura el tejido social y sirve
de motivación para el espíritu local.

• d) Voluntad de asociarse.

Es condición también que existe una
evidente voluntad de asociarse entre quienes se relacionan
participativamente en un plan local. No es la simple
identificación impersonal de problemas-soluciones sino el
establecimiento de relaciones asociativas y el ánimo de
ser socios de una empresa común.

Como alcanzar estas condiciones.

• a) Los grupos promotores: El grupo
  inicial deberá contar entre sus componentes aquellos
  que aseguren la conducción metodológica y
  cualquiera sea su conformación original en cuanto a
  diversidad, hacia el final de la etapa preparatoria su
  conformación deberá combinar decisores,
  técnicos y comunitarios, gubernamentales y no
  gubernamentales, diversas disciplinas y sectores.

• b) La preparación de los
  escenarios: El proceso de planificación presupone
  desplegar una etapa preparatoria, que informe, sensibilice y
  agregue actores al sistema de formulación del plan
  además de capacitarlos. Es un tramo de entrenamiento
  metodológico y conocimiento de los métodos y
  técnicas de trabajo y participación y sobre
  todo, a la prueba y legitimación de las reglas a las
  que se sujetarán.

• c) La gestión por Comisiones
  Mixtas: La constitución de sistemas de
  gestión del plan que sean lo suficientemente amplias
  del espectro de actores necesarios.

• d)  Ampliación
  democrática: Es condición fundamental que
  en momentos en que se afirma la identidad cultural se
  refuerce el sistema democrático por la vía de
  ampliar sus alcances, siempre que sostenido en las reglas
  convivientes de la planificación
  participativa.

• e) La voluntad política: Los
  decisores políticos tienen que manifestarse a favor,
  aun cuando la iniciativa no les haya pertenecido
  originariamente, pudo estar originada en otros sectores
  (comunitarios, empresariales, servicios
  sectoriales).

Los instrumentos dinamizadores

Los instrumentos son los vehículos a
través de los cuales los agentes locales impulsan el
desarrollo de redes. Estos tienen como propósito el
fortalecimiento de las redes empresariales a través de la
simplificación de trámites administrativos,
formación de recursos humanos, financiamiento,
creación del clima de negocios, oferta de servicios
empresariales.

Estos son herramientas, acciones y apoyos proporcionados
por los agentes económicos locales con el propósito
de fortalecer a las empresas que están en el desarrollo de
redes empresariales.

Algunos de los instrumentos utilizados por los agentes
económicos para dicho fin son:

• Promoción de inversiones.

• Sistemas de caución mutua o de
  garantía para avalar el financiamiento de las
  redes.

• Programas de financiamiento.

• Exenciones fiscales.

• Programas capacitación, asesoría
  empresarial y asistencia técnica.

• Instrumentos de transferencia de tecnología e
  innovación.

• Programas de servicios empresariales.

• Programas para la creación de nuevas empresas
  a través de centros de negocios, incubadoras de
  empresas.

• Herramientas de desregulación
  económica y simplificación
  administrativa.

Resolución de conflictos

Seguimiento y resolución de
conflictos

Para el buen desarrollo y funcionamiento del acuerdo de
cooperación, se deben considerar una serie de aspectos,
entre los que destacan:

Relaciones entre los miembros: Para mantener un
acuerdo de cooperación, hay que alcanzar un equilibrio
entre las necesidades de los socios individuales y los objetivos
de la cooperación, y entre las necesidades de los
participantes y de las organizaciones a las que pertenecen. Las
buenas relaciones son más efectivas que las normas y
reglas rigurosas.

Dirección o liderazgo en la
cooperación: La mayoría de los acuerdos tienen
un coordinador para ocuparse de las actividades comunes, como son
la planificación de actividades, las negociaciones con
nuevos socios y el trámite con las entidades que aportan
financiación al acuerdo.

El coordinador de la red debe garantizar la
cohesión e imparcialidad en términos de
actividades, dirección y administración del
acuerdo, para lo cual precisa disponer de buenas capacidades en
las áreas de:

• a) Comunicación.

• b) Motivación.

• c) Conocimiento.

A continuación se resume la correspondencia entre
la profundidad de las relaciones individuales y los aspectos de
la dirección de una cooperación:

Comunicación entre los socios

La esencia de una cooperación eficiente es la
comunicación eficiente, que permite a socios individuales
forjar relaciones que van más allá de los simples
contactos profesionales, y ofrecen oportunidades para el
intercambio de experiencias y aprendizaje mutuos.

La buena comunicación:

• Reduce la posibilidad de errores o
  malentendidos

• Permite una más rápida
  reconciliación de los diferentes puntos de
  vista

• Favorece la consolidación de las relaciones
  interpersonales entre los socios

• Los principales factores que obstaculizan las
  comunicaciones efectivas en el interior de la red son las
  diferencias culturales, diferencias técnicas, tener
  niveles diferentes de experiencia, que exista un gran
  número de socios y la distancia
  geográfica.

Es importante no sólo reconocer estos
obstáculos, sino también tratar de evitarlos
seleccionando mecanismos de comunicación apropiados, que
pueden clasificarse en dos categorías
principales:

• Métodos "tradicionales" de
  comunicación: Como encuentros, conversaciones
  telefónicas, fax y mensajes por correo son más
  eficaces desde el punto de vista de los costes y
  desempeñan un papel poco mayor que de soporte en las
  comunicaciones entre los socios del acuerdo. Los encuentros
  son el instrumento de comunicación ideal ya que el
  contacto directo favorece la explicación hasta de
  conceptos muy complejos.

• Métodos "avanzados" de
  comunicación: Como transferencia
  electrónica de documentos, correo electrónico y
  videoconferencia se utilizan cada vez más, aunque
  todavía plantean algunas limitaciones.

Ventajas y Desventajas que presentan los
métodos de comunicación más
avanzados

Resolución de conflictos

Algunos de los conflictos más serios tienen su
origen en las siguientes situaciones:

• Escaso rendimiento de uno de los socios

• Los socios tienen motivos o finalidades
  diferentes

• No se lleva ningún acta de las reuniones o de
  los acuerdos

• Falta de comunicación

• Impaciencia con los socios que tienen menos
  experiencia

• Choques que derivan de obstáculos culturales
  o de idioma

• El acuerdo tiene una estrategia mal
  definida

• El socio coordinador tiene poca autoridad en la
  realidad

Para evitar estas situaciones, en el seguimiento de la
cooperación resulta fundamental:

• Mantener un contacto permanente y fluido con los
  socios.

• Configurar unos criterios para la evaluación
  de los resultados que se van consiguiendo y un calendario en
  el que se fijen los plazos para el cumplimiento de los
  objetivos.

Las pruebas del éxito son:

• Se han respetado previsiones de costos

• No han surgido conflictos

• Los socios no han experimentado dificultades
  financieras

• Se cumplen los plazos previstos y el conjunto de las
  operaciones se ha ajustado a lo acordado.

El financiamiento

Las Sociedades de Garantía Recíproca
(SGR)

El papel de las SGR no se puede entender si no es en el
contexto de la problemática financiera de las PyME. Ya que
estas empresas debido a su tamaño presentan ciertas
deficiencias de carácter estructural que pueden
sintetizarse en:

• Una gran dificultad para poder acceder a la
  financiación, sobre todo, a largo plazo.

• Una mayor dependencia bancaria.

• Un mayor costo financiero en comparación con
  las empresas mayores.

Tras la dificultad de accesos a una financiación
a largo plazo, suele existir un problema de acceso a las
garantías. Tras la dificultad de un mayor costo financiero
suele encontrarse una mayor "prima de riesgo" que solicitan las
entidades crediticias como compensación al mayor riesgo
económico y una menor capacidad de negociación ante
como consecuencia de un menor nivel de información, que
les impide, además, acceder en menor medida a las
líneas de financiación subsidiadas que existen en
el mercado.

Objetivos y Funciones de una SGR

Los objetivos últimos de una SGR, pueden
identificarse como: "Tratar de mejorar las condiciones generales
de acceso a la financiación de las PyME, en particular sus
condiciones de costo, plazo y garantías". Además
otros objetivos son:

• Prestación de Garantías y Avales a las
  PyME, con el fin de complementar sus garantías y
  permitirles así una mayor capacidad de acceso a plazos
  de financiación más largos, con destino a
  inversión y con actuaciones decididas en la
  refinanciación de pasivos.

• Acceso a las condiciones de costo más
  ventajosas del mercado.

• Prestación de información y
  asesoramiento financiero, ayudándoles a analizar la
  viabilidad de su empresa / proyecto empresarial, así
  como a seleccionar la alternativa de financiación
  más idónea para cada caso y realizar los
  trámites necesarios para que se beneficien de todos
  los programas de apoyo público a los que pudieran
  tener acceso.

Comparación de las SGR y las Entidades
Crediticias (EC)

• 1. Su objeto social básico, es tan solo
  avalar, por lo que las SGR no pueden, a diferencia de las EC,
  operar en todo el circuito de intermediación.
  Sólo operan en la última fase, que es la
  asunción del riesgo.

• 2. Sus destinatarios finales son exclusivamente
  las PyME, por lo cual no pueden dirigirse a otros segmentos
  del mercado, por lo tanto, su capacidad de
  diversificación técnica es mucho menor que el
  de las EC, teniendo entonces mayores expectativas de
  morosidad.

• 3. Sus cuentas de resultados son mucho
  más sensibles que las EC.

Creación de la Sociedad de Garantía
Recíproca

Se prevé la creación de una Sociedad de
Garantía Recíproca (SGR) que complemente los
instrumentos de crédito y financiamiento disponible en el
mercado financiero argentino.

El objeto principal de la ley 24.467, de SGR será
facilitar a las PyMES el acceso al crédito conforme los
Art. 33 y 72 de la mencionada ley. Esta ley incluye una serie de
limitaciones y controles para las SGR. En primer lugar, establece
un límite operativo que, limita la posibilidad de otorgar
garantías a un mismo socio, superiores a un 5% y establece
que no podrá garantizar obligaciones con el mismo acreedor
que superen al 20 %.

El Art. 35 establece una importante prohibición:
"Las SGR no podrán conceder directamente ninguna clase de
créditos a sus socios ni a terceros ni realizar
actividades distintas a las de su objeto social"

La ley estipula distintas clases de
socios:

• 1. Socios Partícipes: Que
  serán únicamente las pequeñas y medianas
  empresas, que reúnan las condiciones generales que
  determine la autoridad de aplicación. Para la
  constitución de una SGR es preciso contar con
  mínimo 120 socios partícipes. Estos socio
  contaran con los derechos específicos de recibir los
  servicios determinados en el objeto social de la SGR y
  solicitar el reembolso de las acciones en las condiciones
  establecidas por la ley 24.467.

• 2. Socios Protectores: Serán
  todas aquellas personas físicas o jurídicas,
  públicas o privadas, nacionales o extranjeras, que
  realicen aportes al capital social y al fondo de riesgo. La
  Sociedad no podrá celebrar contratos de
  garantía recíproca con los socios protectores,
  y a estos los asisten los derechos acordados por la ley de SC
  19.550.

El capital social de las SGR, está integrado por
los aportes de los socios y representado por acciones ordinarias,
nominativas de igual valor y números de votos.
Además as SGR deben constituir un Fondo de
Riesgo.

Se establecen tres órganos
sociales:

• 1. La Asamblea General: Ordinaria y
  extraordinaria. La primera con funciones de fijar la
  política de inversión de los fondos sociales y
  aportar el costo de las garantías, y la segunda que
  puede ser convocado por socios que representen el 10% del
  capital, para tratar asuntos excepcionales.

• 2. El Consejo de Administración:
  Integrado por dos personas que representen a los socios
  partícipes y una que represente a los socios
  protectores, y tendrá la función de
  representación y administración de la
  sociedad.

• 3. La Sindicatura: que es el
  órgano de fiscalización, con atribuciones para
  verificar las inversiones, los contratos de garantía,
  y el estado del capital social, las reservas y el fondo de
  riesgo. Además atiende a los requerimientos de la
  autoridad de aplicación y del BCRA.

Las causas de disolución son: La
imposibilidad de absorber pérdidas que representen el
total del fondo de riesgo, o el 40 % del capital social,
disminución del capital al mínimo por un
período de tres meses o por revocación de la
autorización.

Operaciones que puede garantizar: Refiere a las
"operaciones activas de crédito" a cualquier
término o plazo y para cualquiera de los socios
partícipes que requieran una prestación de tal
índole para asegurar su contratación.

Caracterización del Contrato de
Garantía Recíproca: Habrá contrato de
G.R. cuando una Sociedad de Garantía Recíproca se
obligue accesoriamente por un socio partícipe que integra
la misma y el acreedor de éste de este modo socio
partícipe queda obligado frente a la SGR por los pagos que
afronte en cumplimiento de la garantía.

Beneficios Impositivos de las SGR:

• Exención en el impuesto a las
  garantías, ley 20.628

• Exención al Impuesto al Valor
  Agregado

Beneficios de Conformar una SGR:

• Para los socios partícipes: Mitigar
  los requerimientos de garantías, bajar las tasas de
  interés de los créditos y mejorar el
  desempeño de las PyME en áreas de
  administración, calidad y tecnología

• Para los socios protectores: Exención
  impositiva a las contribuciones al fondo de riesgo y
  oportunidad de inversiones.

• Para las entidades financieras:
  disminución del riesgo asociado a los créditos
  PyME.

Conclusiones

En la revisión de la literatura internacional se
puede notar que los países industrializados tienen una
estrategia de política pública hacia el sector
PyME. Esta puede ser muy variada, más o menos detallada en
cuanto a los objetivos, puede tomar la forma de líneas de
trabajo y puede, incluso, estar subsumida en el marco de una
estrategia más amplia de competitividad, inserción
internacional, reestructuración productiva, empleo, etc.
En el escenario presente y futuro de negocios se insertan los
sistemas de servicios a PyME, estos servicios plantean una
misión diferente, forman parte de la competitividad de las
empresas, como los mercados de factores, la infraestructura,
entre otros.

En el modelo presentado, las redes interinstitucionales
que se construyen revelarían las modalidades de
aprendizajes formales e informales que adoptan los sectores, cuya
dinámica depende de las interrelaciones entre los
diferentes actores sociales y la eficacia del aprendizaje para
transformar el conocimiento genérico en
específico.

En la determinación de la capacidad
tecnológica de un cluster juega un papel activo la
capacidad de innovación de las empresas. En muchos
contribuye a consolidar el papel activo desarrollado por las
empresas la capacidad para acumular el conocimiento incorporado
internamente a través de la resolución de los
imprevistos de la producción, de la organización
del trabajo, y en el desarrollo de redes externas mediante la
generación de medios de transmisión y
comunicación del conocimiento acumulado, internamente y
con otras empresas e instituciones.

La política de desarrollo del cluster se
instrumenta de forma descentralizada a través de
organizaciones intermediarias, como los centros de empresas e
innovación, que prestan servicios reales
(tecnológicos, formativos) y/o financieros a las empresas.
No se trata de facilitar fondos financieros a las empresas, sino
de dotar a los sistemas productivos con los servicios que las
empresas precisan para mejorar su competitividad. Esta estrategia
orientada al desarrollo de la especialización y
complementariedad de las PYME, dentro de los clusters puede
resultar decisiva.

Además de las ventajas derivadas de la
aglomeración territorial o la densidad de agrupamientos
productivos especializados, esta institución destaca el
papel clave de lo que puede traducirse como "basamentos" o
fundamentos económicos, consistentes en una
combinación compleja de factores: trabajadores adiestrados
adaptables y con mentalidad emprendedora, tecnología y
recursos de investigación y desarrollo socialmente
accesibles, disponibilidad de capital y servicios financieros,
infraestructura física adecuada y alta calidad de
vida.

La existencia de recursos humanos calificados, la
vinculación del sistema de educación y
capacitación con el perfil productivo de cada territorio,
la adecuada gestión municipal y la eficiente
prestación de servicios mediante concesiones o acuerdos
con el sector privado, el acceso a líneas apropiadas de
financiamiento para las microempresas y pequeñas empresas,
la disponibilidad de servicios empresariales avanzados que
permitan acceder a la información de mercados y
tecnologías, líneas de comercialización,
cooperación entre empresas, entre otros, son todos
aspectos de un mercado de factores estratégicos que hay
que construir territorialmente, en un esfuerzo de
colaboración público-privada para lograr disponer
de entornos innovadores de calidad en los diferentes
ámbitos territoriales significativos.

Los resultados de la política de desarrollo de
los clusters pueden convertirse en un paradigma a imitar. Estas
iniciativas responden a un modelo, el modelo de desarrollo
endógeno, que es una visión de los procesos de
crecimiento y cambio estructural en economías de mercado
que puede servir de punto de referencia para impulsar la
dinámica económica de sectores, ciudades y regiones
en países de industrialización incipiente o
reindustrialización.

Recomendaciones

Luego de realizar el análisis requerido se tienen
las siguientes recomendaciones:

• 1. Identificar los instrumentos de
  política que contribuyen a la consolidación de
  entornos regionales, instituciones, sector público,
  privado, trabajo e instituciones puentes).

• 2. Fomentar la innovación, la capacidad
  emprendedora, la calidad del capital humano y la flexibilidad
  del sistema productivo.

• 3. Analizar más a fondo la
  globalización de los mercados ya que depende de una
  elevada productividad y eficiencia, que es posible a partir
  de grandes inversiones en equipamiento, tecnología y
  marketing.

• 4. Dotar a los sistemas productivos con los
  servicios que las empresas precisan para mejorar su
  competitividad.

• 5. Utilizar una adecuada gestión
  regional para llevar a cabo una estrategia donde se unan la
  política con la empresa.

• 6. Desarrollar un modelo endógeno donde
  los procesos internos tengan un crecimiento y cambio
  estructural significativo en su economía.

Bibliografía

• PEREGO, Luis Héctor. (2003). Competitividad a
  partir de los Agrupamientos Industriales. Un Modelo Integrado
  y Repicable de Clusters Productivos. Argentina.

Autor:

Bervin Eunice

Fuentes Luis

Mejías Jhessica

Orta Verónica

Velásquez Andrea

Enviado por:

Profesor:

MSc. Ing. Iván
Turmero

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITÉCNICA

"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"

VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL

CÁTEDRA: INGENIERÍA
FINANCIERA

Ciudad Guayana, noviembre de
2012